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经销商三年蜕变越过的四座大山

  从最初的行业拐点到如今的新常态时期,中国酒业磕磕绊绊地已经走过了,三年调整时间,这期间,经销商面临的不仅仅是发展问题,还有如何活下去的问题,他们走的每一步,下的每一步棋,可以说都是生死棋。2013年,曾有专家预测,到2014年年底,白酒经销商要淘汰50%,而如今,很多经销商安然无恙地活了下来。这不仅得益于他们的坚持和调整,更是他们的蜕变和飞越。

  经销商面临四座大山

  酒业调整期也是洗牌期,不仅上游厂家将会进行一场优胜劣汰的角逐,经销商群体电面临生死存亡的凋整。从调整期以来整体发展形势来看,很多经销商之所以感到发展难,主要有难以跨越的几座大山横亘在他们面前,这几座大山可能是挑战,也可能是机遇。

  第一座大山:厂商关系协调难。

  实际上,经销商和厂家的关系在任何时期都很难完全“协调”。一直以来,厂商之间的博弈无处不在。调整初期,各大经销商身陷库存“压力山火”的泥淖中,痛苦不堪;调整中期,厂家改变策略,不再压货,经销商压力获得释放,但又出现了新的问题,比如为适应市场发展开始推出新品,很多经销商成为了“试验品”的被动接受者;调整中后期,受到行业持续下行的影响,上游厂家把压力顺延到下游,造成了厂商之间的矛盾再次激化。比如一些厂家不顾厂商原本的协议,为趋利而私自换经销商。这样的事情,不仅发生在大商中,也发生在许多中小经销商身上。前段时间,广东某品牌经销商跟笔者抱怨厂家的“薄情寡义”,他说到,厂家为了换一个实力更强的经销商,增加新经销商,给他下了许多“绊子”,为的就是让他自己退出或者划小区域范围。这几年来,厂家不顾原本经销商和市场利益,降低门槛增加新经销商的事件屡见不鲜。为了维护与厂家的关系,大部分经销商仍旧在艰难地给厂家赔笑脸。当然,在厂商博弈中,一些实力较强的经销商受到了绝大部分厂家的青睐,为了维护与他们的关系,厂家也开始拉起了“关系”。

  尽管如此,有一个事实必须承认,厂商之间,强势厂家永远占上风。在这样的事实面前,经销商必须争取成为产业链中关键资源的有效组织者,只有抓住产业链中的“主动权”,才能在厂商合作中游刃有余。

  第二座大山:利润下滑难阻挡。

  于任何企业而言,利润是生存之本,但调整期以来,经销商遇到的最头疼的难题就是利润下滑。首先,厂家压货于经销商,造成经销商资金周转失灵,陷入资金困局。其次,终端问题凸显,比如费用高却动销难,“做终端找死,不做终端等死”。再次,高端白酒几乎不动销,中低端白酒有销量却利润低。最后,经销商原本陈旧的营销模式,导致成本过高,利润下滑问题更是难以改变。

  总的来说,利润下滑难题于经销商而言就像一座无法穿越的山峰,明知几乎不可能,但还需要努力,在这个过程中,一些经销商由于自身实力和调整策略的问题,不幸摔了下去,变成了他们生死存亡的决定性难题。

  第三座大山:渠道开拓难

  前几年,经销商在渠道上的开拓似乎很顺利,从酒店盘中盘到团购的兴起,一切似乎都很顺利,但如今,渠道的开拓越来越难。首先是传统渠道和问题的凸显,导致经销商左右为难,不做不行,做了就等于跳入一个更大的坑。其次,宴席渠道竞争激烈。尽管看起来宴席渠道似乎能够“拯救”经销商,但其中存在的问题很多,比如竞争激烈、退酒率高等。再次,新渠道诱惑大,但开拓难。在互联网时代,很多经销商都把电商渠道当做“救命稻草”,但实际操作起来困难重重。现在,大部分经销商都患上了互联网“焦虑症”,这个焦虑症一方面由于自身的发展欲望,另一方面也因为行业各界的“鼓吹”和“互联网言论”。盲目的“崇拜”加上自身实力和认知的有限,新渠道的开拓更是难上加难。

  第四座大山:管理粗放。

  酒水经销商公司之间的管理水平良莠不齐,虽然不乏管理优秀的超商、大商,但与其他行业相比还相差甚远。尽管现在很多经销商公司都在进行企业化管理改革,但实际上,真正能够做好的很少,管理粗放是当下大部分经销商公司的常态。过去行业高速发展期,经销商长期处于高增长、高利润的行业环境中,甚少关注公司本身的管理问题,他们反映的大部分问题都是细小的管理问题,比如业务员管理难题。这种无意识的忽略,导致他们在应对调整时,陷入内外交困的尴尬境地。

  三年蜕变,一夕成蝶

  “大山”难以跨越,但经过三年的磨炼,经销商群体也在逐渐蜕变,他们中有的已经“破茧成蝶”,有的还在继续抗争。整体来看,他们都在努力进行自我保卫战。

  第一,“走的走,散的散,合的合”。任何调整和改革,都会有人流血,有人流泪,有人笑。经过了三年的调整,经销商各自的生存状态也发生了很大的变化,“走的走,散的散,合的合”。其中,“走的走”主要是指一些经销商退出了酒行业。这几年来,笔者在走访市场时,总会听说一些经销商退市了,他们有的开了饭店,成为了当地最火热饭店的老板,有的在股市红火之际,成立了理财公司,尝到了赚快钱的快感,毅然而然地“抛弃”了老本行,也有的由于经营不善被迫退出。“散的散”主要是指经销商公司内部的分裂。由于经营不善,一些股东退出,一些优秀业务骨干留不住,自立门户去了。“合的合”是指经销商之间的合作。有散就有合,调整期以来,在很多地方出现了一些新的大型经销商公司,他们不是新进入行业的门外汉,而是当地几个经销商公司的“合体”,比如浙江湖州,就至少出现了三家经销商的“合体”公司,他们合并后,转变为当地最具竞争力的大商。

  第二,从单一到多元的转变。过去,为了顺应厂家的要求和避免不必要的冲突,很多经销商代理的品牌和品类都比较单一,且尽管如此也能获得较为理想的盈利,而现在却不行了,除非有特别强势的品牌支撑,不然就只能选择转型。受消费者需求的多元化和上游厂家洗牌的影响,为了降低经营风险,很多经销商都开始了多元化的转型,包括品牌和品类的多元化。尤其是品类多元化,成为了大部分经销商多元化转型的主要方向之一,比如近两年的全国糖酒会上,新品类特色酒,如预调酒等受到了经销商的广泛关注。从当下大商的产品结构来看,他们在不同价格段、不同品类上都有相应的主导品牌。未来,多元化运作模式将是经销商主要形态之一。

  第三,从忧思到奋起,从抗争到顺从。从心态上来看,调整期的这几年,经销商的心态发生了很大变化,从调整初期的恐慌、无助,到如今的积极面对,从满满的负能量到如今全身上下充满了正能量,从忧思行业发展,忧思自身生存难题,到奋起,进行自我保卫战。从行动上来看,面对行业、上游厂家的调整和变革,经销商从最先的抗争转为如今的顺从。比如山东某大商,由于厂家与全国性商超签订了直接供货协议而损害了其利益,他最初感到十分不忿,痛恨厂家的过河拆桥和无情,但无济于事,于是他放平心态,加大对乡镇市场的开拓力度,现在也取了一些成效。很多时候,无谓的抗争没有用,只能依靠自己提升实力,才能真正立于不败之地。

  第四,资金困境迫使经销商开启融资之路。大部分经销商公司在调整期都遇到了不同程度的资金难题;面对前所未有的资金难题,大部分经销商走上了融资的道路,尤其是近些年,融资做市场的经销商越来越多,有的通过银行和中小型金融机构融资,也有的通过经销商联合会等组织进行集体融资,有的则通过厂家进行融资,总之,融资解决资金难题也成了许多经销商发展的支撑力之一。

  第五,从产业链的顺从者到主导者。一般来说,在整个产业链中,厂家一般占据主导地位,因为他们手握品牌和资源,经销商要生存就只能充当顺从者的角色。而近些年来,对产业链进行整合的经销商越来越多,一些超商如浙江商源,对产业链和资源的整合已经十分纯熟,他们逐渐成为了整个产业链的主导者,手握主动权。

  “大山”难以跨越,但经过三年的磨炼,经销商群体也在逐渐蜕变,他们中有的已经“破茧成蝶”,有的还在继续抗争。

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