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厂商合资模式能否成为企业中流砥柱_行业资讯_酒志网动态资讯

  物理学上有个说法,就是合力大于分力,那么什么时候这个理论不成立呢?当两个力方向相反时,合力就会变小。这个物理学理论在学术中可行,也同样适用于厂商合作中。现如今,厂家和经销商合资并成立一个新的销售公司并不是什么新鲜事。前几年泸州老窖曾借助柒泉模式,将厂商“绑定”到一起。笔者发现,越来越多的企业青睐于这种厂商合作模式。那么,厂商之间的合资之路好走不好走?当中会不会产生什么问题呢?

合资的优与劣

  任何事物都具有两面性,对于厂家和经销商来说,这种“捆绑”方式是一种强强联合,那么他们最后会取得双赢吗?如果没有成功,那么问题又会由哪些原因产生?

  厂商合资的好处显而易见,从最直接的方面来看,厂家可以绑定各地的一些区域大商,甚至是超商,因为只有这种级别的经销商才有足够的资本和厂家合作,他们在当地拥有健全的渠道,分销网络也能得到保证,并且在当地酒圈有较强的影响力,他们对产品的推广能够起到非常积极的作用。以前,经销商手里不止一个品牌,他们自然愿意推广那些利润高且容易卖的产品,但现在他们也成了品牌的“主人”之一,产品卖得好不好与他们有更直接的关系,合资的方式可以大大提高经销商的主动性。在运作市场时,厂家没有及时地掌握市场的动向而错失了成功的时机,共同成立销售公司后,渠道将更加扁平,省略了中间很多环节,不再是终端——业务员——经销商——厂家业务员——厂家区域经理——厂家领导的这种链条,很多市场情况经销商就可以直接处理,大大地加快了办事效率。反过来说,经销商和厂家合资以后,经销商的话语权大大地得到了提高,而且也能了解到更多厂家的政策和动向等问题。以往厂家都是高高在上的地位,经销商作为产业链的下游,往往没有太多的主导权,尽管他们有各种抱怨,但有时很多意见并不能及时、准确地反映到厂家领导层面。厂商绑定在一起后,经销商可以直接向厂家领导反映自己的一些意见,他们也拥有了更多的办事权力。此外,很多经销商在管理理念、方法等方面有所欠缺,他们可以借助该种合作形式,向厂家多学习一些管理方法。

  当然,这种合作模式并不是完美无瑕,也存在着一定的弊端。据笔者了解,厂商合资以后,经销商从厂家方面得到了更多的资本支持,以往的代理模式只是一些简单的赠酒、返利、促销品的政策,但是合资成立销售公司后,厂家会有较大力度的费用支持,给经销商提供了更大的操作空间。但是有些经销商会利用这种机会骗厂家的费用,时间长了以后,就会被厂方发现。众所周知,支撑合伙生意的基础既包括利益,更是由双方之间的信任来决定的,一旦一方没有诚信,做出欺骗对方的行为,那么这种合作关系也就很快分崩离析了。除此之外,也有经销商表示疑虑,他们认为和某个企业合资以后,有可能会影响他们对其他品牌的代理权,这种方式可能只适合那些公司品牌少的经销商,因为他们有更多的精力去做好这些产品,产品多了则难免分散精力。也有业内人士提到,厂家和经销商本来就是对立的群体,厂商合资的初衷是很好的,是为了让双方利益共享,增加彼此间的抗风险能力,但是这种模式在细节方面也存在着很多的问题,比如这种方式的实际运营是交给经销商的,那么经销商是否具备这种运营能力?

  总之,对于很多厂商来说,这种模式还在尝试阶段,中间出现问题后,双方之间还需要经历“磨合期”,只有顺利过渡后,才能进入“甜蜜期”。

成功的关键点

  对于大部分区域强势企业来说,与经销商合资是其探索全国化道路的一条捷径,毕竟传统的代理商制并不能令厂家更直接地掌控当地市场的情况,而且现在招商难度也越来越大,这是厂家“抢”各地大商的一个好机会。厂商合资模式存在的时间不短,今年也有新的企业加入其中,不过对于很多企业来说目前都在尝试阶段,那么有哪些关键点能够促进这种模式的成功?

  首先,取决于企业是否有超级产品。很多时候一个企业的成功并不是模式的成功,而是品牌的成功,企业如果能够成功地运作起超级产品,并投入到市场上,那么经销商运作的难度将会降低,他们的积极性也会较高。

  其次,企业省外整体运作的能力。虽然合资以后,省外市场基本全部交由经销商运作,但是厂家也不能完全当上“甩手掌柜”,在销售公司里,厂家还要派驻一部分人员和经销商共同协作,并且在战略方面对经销商有一定的指导。既要对经销商放权,但又不能完全放任经销商,毕竟在战略层面,厂家方面的人员认识更深。

  最后,双方的合作意识。“合伙”生意要的是双方一条心,只要有共同做强做大的决心,奔着同一个目标前进,才能将一件事情办好,如果两方的合作意识都不强,则会制约共同的发展。比如厂家只是想单纯地捆绑一些大商,后期在市场上并没有太多的支持,而经销商资金能力毕竟有限,这将影响他们未来的操作信心。而经销商如果想过多地依赖厂家则也不可能,毕竟市场是交由他们来操作的,重头戏还得由自己来“演”。

未来厂商合作的发展趋势

  每种类型的厂商合作模式都是各有利弊,并不是所有的模式都适合每一个厂家和经销商,所有企业都希望找到最适合自己的发展模式。无论如何,厂商利益共享、风险共同承担的趋势越来越明显。

  最近几年,厂商一体化被诸多企业所提起,事实上,厂商一体化只是一种统称,这当中还有更多细化的模式,包括联销体营销模式、组合式销售公司、伙伴式销售公司、协同式营销模式,也包括上文中所介绍的厂商合资的模式。厂商一体化的好处在于省略了中间环节,也节省了不少市场费用,但也存在着市场管理失控、窜货乱价等风险,究竟如何才能解决这样的问题,有业内人士认为,应该厂商分开,明确分工。经销商入股厂家并不是不可行,但是其不能占有太高的股份,但双方尽量不要合到一起去运作市场,毕竟每一方的想法和立场都不一样,如果完全合到一起后,会因意见相左而出现各种问题。

  事实上,厂商一体化并不适合各个不同市场,很多时候厂商之间的合作则是由当地市场所决定的。和大商合作并不是只有一条路可走,还有很多方式可借鉴。比如山东的裸价模式。这种模式和其他的差价模式有较大区别,因为在该模式中,品牌是完全属于厂家的,除此之外,厂家只负责产品的生产,别的工作全部由经销商完成。比如,经销商可以制定产品的价格,中间的利润空间伞由经销商自己掌控,这相当于厂家把费用间接地给了经销商,解决了双方在市场投入上互相扯皮的问题。不过,厂家一般都是有自己的主力产品的,裸价给经销商的只是一些辅助性产品。裸价模式类似于品牌运营的模式,但又不完全相同,因为品牌运营是全国性的,而裸价模式只存在于当地的一个地区,其区域性比较强,安全性也较高,当然这和山东的市场特点不无关系。山东的地产酒企比较多,而且每个地方都有流行的地产品牌,所以很多有实力的经销商会借势开发一款产品,于是就出现了这种裸价的操作模式,这也未尝不是未来厂商合作的一条山路。不过笔者认为,厂家不能过多地释放自己的产品,诚然,开发品牌的经销商多了,厂家的业绩会提高,但是对于厂家的自有产品会形成一种伤害,因为这些开发品牌势必会压缩厂家产品的市场份额,最好是适度开发品牌。此外,这种方法也不适合所有地方的酒企,地方性强势企业则更为合适。

  总之,在这个机会与风险并存的时代,企业对厂商合作模式的探索值得鼓励,而未来能否成功,则交由时间来见证。

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