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酒企调整期,“沉默的大多数”聚焦中要谋进取_行业资讯_酒志网动态资讯

  酒业调整已近三年,下一步到底怎么走,尤其是针对大量的中小企业。在我们这个行业中,尽管有1498家规模以上企业,但绝大多数企业营业额不超过1个亿,这就是所谓的“中小企业”。相比行业骨干企业,前十强、前二十强,中小企业算是沉默的大多数。

  当别人都在探讨茅台、五粮液如何“养好更多孩子”的时候,我们更愿意思考如何帮助区域性酒企渡过难关,因为一个行业的发展是需要百花齐放的,如果行业只剩下不足10家企业,行业也就失去了趣味!

调整期尚未结束

  首先是调整期的时间问题,其实这个问题业内的厂商都很关心,特别是在接近三年的这个时间节点上。笔者个人认为酒业的调整依然没有结束,更谈不上复苏。

  为什么这么说?因为推动酒业复苏的要素并没有出现,不论是经济环境、政治环境,还是行业环境都没有出现向好的变化,所以复苏又从何而来呢?

  酒水行业的景气指数有三个很重要的评判指标,一个是消费群体数量,一个是消费个体饮用量,一个是平均单瓶消费价格。从这三个指标的评判来看,前两个指标其实一直是处于下行趋势,第三个指标从趋势上看是上行,但速度和幅度都会比较慢,对行业短期影响不大。

  用“新常态”来描述酒水行业的现状还是比较符合实际的。什么是新常态?就是不会出现大起大落,在一个比较平稳的水平上;就是既不会出现高增长,也不会出现高下滑,就是这么一种状态。当然,这里需要提醒的是,要搞清楚行业与企业的概念,行业新常态不代表所有的企业都是新常态。行业的整合还在继续,出现增长分化在所难免。也就是说在新常态下,依然会出现高增长的企业,也同时会出现高下滑的企业。

挤压式竞争中谁会被“挤压”

  通过远景对白酒行业新中国成立以来的连续性研究,我们发现一个很有意思的规律,这个规律就是每一个行业周期内都会出现集中度先下降再上升的过程。这说明了什么问题?就是行业好的时候,各个阵营都在扩容增员,而行业不好的时候各个阵营都在收缩减员。而且有意思的是每一个周期内减员的通常都是老队员,也就是说每一个行业周期结束都会出现标杆性企业的出局或倒下。所以此轮的行业调整也会是如此。

  行业好的时候就是行业在等企业,让你赶快上车,所以上了车的企业在本周期内是相对比较安全的,譬如现在的省级强势企业阵营。其实整个行业的格局一直是三级结构,即全国性酒企,省级强势酒企和区域性酒企,当然每个酒企在不同的阶段可能出在不同的阵营。所以经过行业黄金十年的发展,没有赶上省级强势企业这趟车的企业压力就会比较大,就会不太安全。这个群体也是整个酒水行业的长尾,企业数量最多。所以,搞清楚了这个规律,再来看这个问题就比较明晰了,那就是对于区域性酒企而言,结局显然只有两个,一个就是挤进省级强势企业这辆车,一个就是被残忍的淘汰。

  存行业新常态下,由于增长来自于挤压式竞争,所以区域性酒企面临的挑战也会比较大。那么,给我们区域性酒企的时间大概是多少呢?按传统区域酒企的重资产比例及产品结构(资本输血除外),年销售额在5000万以下的区域性企,最多撑不过2年,年销售额在5000万~1个亿的区域性酒企,最多撑不过3年,年销售额在1~2个亿的区域性酒企,最多撑不过4年,年销售额在2~3个亿的区域性企,最多撑不过5年。所以,整合的速度其实是在加快,特别是行业处在挤压式竞争阶段,留给区域性企的时间并不多。

聚焦不等于不作为

  伴随着行业这几年的调整,大部分酒企显得更加谨小慎微,以守为主。我认为首先这种经营的思路就是有问题的。所谓逆水行舟,不进则退,区域性酒企本来家业就小,抵御能力又弱,采取守势,只会是延长死亡时间,对企业发展无丝毫帮助。同时从市场竞争的基本规律来看,守势通常都是败家。

  行业处于调整期,收缩聚焦的策略是对的,但收缩聚焦不等于不作为,这是两个完全不同的概念。同时降低成本也是如此,就是降低该降的成本,但我们发现一些区域性酒企把不该降的成本也果断地降了。如有些区域性酒企为了降低成本,销售队伍进行大幅度裁员,这种做法显然是有问题的。所以“尽量不花钱”的经营思维正在主导着大部分的区域性酒企,而这种错误的思维恰恰在引导着区域酒企走向一个没有未来的明天。

  笔者的看法是,区域酒企要避免此轮被淘汰,必须要做好三个方面的工作:第一,打造强势根据地,同时建立新据点。目前很多区域性企都有自己的根据地市场,但同时我们也发现很多竞品在其根据地市场逍遥自在,正在不断蚕食其市场份额。为什么会出现这种状况?我认为首先和区域酒企对根据地市场的重视不足是有关系的,而这样的根据地市场迟早会被竞争对手瓦解掉。所以,有根据地市场还不行,必须要有强势的根据地市场。同时根据地市场是存量,是保命的,同时还可能守不住。所以在此基础上,必须还要在根据地之外建立新据点。

  第二,自己做不了的事不是不做,而是找能做的人来做。远景咨询在和很多区域性酒企接触的过程中,结合企业实际情况,给企业提出了很多好的办法和建议,企业也非常认可,也认为需要这么做,但给我们的回答却是做不了。所以,我就在想,是不是必须要做的事情,因为自己做不了,就不做呢?这个问题值得很多区域性酒企去思考。在当下轻资产经营、专业外包的商业生态下,合作、借力是很多区域酒企必须要考虑的一个问题,因为有些事你必须要做,是你自己做还是找别人做并不重要。同时还有时间上的要求,你不愿意花钱找别人做,自己慢慢摸索,等搞清楚了,自己也会做了,但时间没有了。拿钱换时间是我们每个区域性酒企在当下必须要具备的经营思维。因此,结合区域酒企目前营销存在的核心问题,远景今年推出了“营销托管”服务产品,旨在帮助区域性酒企去做一些当下必须要做、但眼前自己又做不了的事情。

  第三,重新规划自己的资源,追求轻资产,敢于花钱。区域性酒企要依据白身战略和经营调整的需要,对自己的资源进行重新规划,尽最大限度地降低应该降低的成本,如采购成本、生产成本,管理成本,市场不必要的投入等。同时重新规划资源投入的主要方向,充分分析必要性及投入效果后,对必须要投入的资源,要大胆投入,敢于投入。另外就是推行轻资产经营,尽量避免重资产投入,以保证现金流的充足。

  整合的速度其实是在加快,特别是行业处在挤压式竞争阶段,留给区域性酒企的时间并不多。

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