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新常态下,酒商要“从轻出发”

  行业进入调整期后,来自各个方面的挑战和困难给酒商带来了前所未有的压力,其中,一些不堪重负的酒商被迫退出。随着调整的逐渐深入,2015年行业进入了新常态,在这个时期,酒商也由最初的迷茫、无助、焦虑转到了如今的平静以待。然而这种平静大多体现在心态上,因为市场的暗潮涌动仍在继续,压力和包袱仍旧存在。要走得更远,在新常态下,需放下包袱,从轻出发。

“轻心态”

  无疑,行业调整的逐渐深入让经销商开始适应的同时,也带来了更多挑战。从2014年上市公司年报数据的情况来看,仅顺鑫农业、沱牌两个企业净利润增长,8家酒企营收、净利润“双降”,而营收增长的企业也在少数。从这些数据来看,说明行业调整仍未见底,进一步的调整仍在继续。在这样的背景下,经销商要客观对待,既不能盲目地认为行业复苏,也不能继续悲观,要保持“轻心态”。

  “轻心态”主要包括两个方面,第一,适应新常态,树立新心态。古井集团董事长梁金辉在《2015新年献词》中提到,古井集团将紧紧围绕“一个核心”,努力构建“三个常态”,精准落实“五大措施”,稳步推进企业转型与塑造。其中“三个常态”即新理念、新思路、新模式。梁金辉认为,新思路是构建企业新常态的核心,于经销商公司而言,也是如此。在新常态的背景下,经销商公司要转型,首先必须是理念上的转变。“新常态”中的“新”是“有异于旧质”,“常态”是固有的状态。新常态就是不同以往的、相对稳定的状态。也就是说,目前酒行业的缓慢增长已是常态,经销商必须改变过去“轻松赚钱”的旧思想,树立新的指导理念。有了思想上的指导,才能走正确的转型之路。其次,尽管当前行业形势不乐观,但不能一味悲观,要以轻松、客观的心态面对,正确看待行业当前的格局。第二,去旧存新,积极引进新思维。“轻心态”要轻松,就必须革除过去老式的营销思维,比如在如今互联网时代,经销商就要具有互联网思维,用互联网方式来促进销售。

“轻财务”

  近两年来,因为资金链断裂而引发经销商“破产”、“自杀”的事件不在少数,这里面不仅包含超商,也包含过去成长快速的大中型经销商。在新常态下,财务风险控制和管理尤为重要,经销商必须做到“轻财务”。

  具体来说,包含两个方面。第一,管好现金流,缓解“钱荒”困境。在2013年中国糖酒食品经销商发展论坛(陕西)上,西安智德通品牌推广营销有限公司董事长王延安曾提到:行业调整期要理性经营,从今年(2013年)起到2015年要管好自己的现金流。言下之意就是要把钱管理好,不能不理性。“隔手的金子不如到手的铜”。如果抵不住诱惑,管不住现金流,那么经营的难度就更大了。如今行业调整到了2015年,管理好现金流同样十分重要。

  第二,轻资产管理,降低成本,减少风险。轻资产管理大都运用于企业运作中,它是指企业紧紧抓住自己的核心业务,而将非核心业务外包出去。比如泸州老窖采用的就是轻资产的模式。泸州老窖集团总裁张良表示,泸州老窖的模式倡导轻资产,即倡导能够外包的生产、服务乃至管理单元,尽可能地按照专业化分工实施外包。轻资产意味着困难时期,综合成本,如折旧、资产占有的空间就会相对较少。于经销商而言,由于其固定资产较少,所占有的成本大都在产品库存、人员管理和渠道上,“轻资产”模式需求并不明显,但仍可尝试。比如从“渠道轻资产”入手。现如今,传统渠道面临来自各方面的挑战,比如回款率低、动销慢、铺货难、资金利用率低等,随着互联网的快速发展,以互联网为基础的电商渠道等模式也在挤压传统渠道的生存空间,费用高、回款慢、动销不理想等,导致资产压力大,部分渠道发展受阻,而渠道轻资产化成为了新形势下经营突围的新思路。

“轻库存”

  调整期的前两年,受宏观政策和环境的影响,行业增速骤然放缓,市场消费动力不足,经销商产品难销,随之而来的高库存,成为了压在经销商头上最大的一座山。在痛苦的“库存消化战”中,由于厂家政策的调整和经销商自身的努力,大部分经销商的库存压力已经减轻很多。然而尽管如此,从市场的真实反映情况来看,仍旧有些经销商存在较大的库存压力。尤其是一些规模较大的经销商,前两年的快速发展加上与厂家“分忧”而进的货,让他们仍旧存在一定的库存压力。同时,一些经销商虽然仓库货少了,但实际上都压到了终端,而由于终端动销难,货款也迟迟收不回,这种库存的转移并没有解决根本问题。

  库存太多意味着现金流的减少,影响公司正常运作的同时也会阻碍公司的发展。目前行业处于新常态,意味着行业发展状态已定,如果库存太多难消化,公司的发展将大大受限。2015年,“轻库存”仍旧十分重要。具体做法可以包括三大类,第一类,渠道拉动。一般来说可以通过开展多种形式的促销,拉动销售,刺激消费者,也可以借力网络,拓展新型销售渠道进行销售,比如借力微信朋友圈的销售。第二类,跨界捆绑。比如跨界合作,与其他机构合作销售产品,扩大销售范围;或者与其他畅销产品捆绑进行销售。第三类,量入量出。有多大的实力,进多少的货,控制进货量,一边消化一边进货,保持合理库存。这样一方面能够盘活资金,另一方面也能让库存逐渐趋于合理化,降低高库存的风险。

“轻结构”

  “轻结构”主要是指精简产品结构,轻松适应新常态。其核心主要包含三层意思,即既要在“质”上做精简,也要在“量”上做调整。“质”主要是指产品品牌结构和品类结构构成。众所周知,过去十年可以说是一个遍地黄金的十年,一般来说,只要有一定名气、资源的产品都能轻松赚到钱,但现存消费者理念变了,没有品牌的产品很难走进消费者的心。因此,全国性名酒或者区域强势品牌是选择的重点,同时由于现在是大众酒时代,名酒大众酒的重要性尤为凸显,一般来说,经销商产品结构中不可能缺少这类产品。在品类上,近两年,以预调酒为代表的特色酒开始“火”了起来,无论是糖酒会上,还是终端超市,各类特色酒,如预调酒、果酒、玛咖酒等已经无处不在,在这样的背景下,经销商也应该根据公司的具体情况,适当增加新品类,为消费者提供多样化选择二“量”的调整,贵在精,也就是说,品牌不宜多,精就够,品类也不宜多,适合市场就好。市场环境无时无刻不在发生变化,无论是宏观的经济政策调整、企业的微观动作,还是消费者行为的变化,都决定了经销商的产品结构必须处于不断的调整过程中,而转型期的酒类行业,更需要“轻”产品结构调整。“轻管理”

  前段时间,一个经销商公司的职业经理人感叹其压力特别大,一方面是由于酒类市场还没有完全复苏,产品动销很难;另一方面,由于产品动销太慢,为了业绩,他只能给业务员定更高的目标,然而这一“严苛”的行为引起了业务员无声的反抗,有的通过要小聪明欺上瞒下,有的急功近利,为了一单生意不顾公司信誉,甚至有的业务员受不了市场的压力,挣不到钱而离职。

  在行业形势不好的时候,不仅老板着急,其实业务员也着急,产品卖不出去,自己也赚不到钱,如果管理者再施加压力,只会导致他们急功近利,为公司未来的发展埋下更多的隐患。在新常态下,经销商要在管理上“放松”,首先,简化管理制度,过多的限制只会导致业务员的敷衍了事,上有政策下有对策,政策得不到人心,得不到执行,形同虚设。有道是,“简则易循,严则必行”。一项规定如果不能真正执行到位,其实比没有规定还差。其次,减轻业务员的压力,给予适当的关怀。有时候给压力是为了激励,但有时候压力却成了阻力,尤其在行业调整期,市场环境的不理想已经让很多业务员灰心丧气,一味地压任务只会起到反作用。经销商可以采取迂回策略,开发多元化项目,给业务员更多的发展机会,以此激励并留住业务员,避免急功近利。

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