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酒商品牌运营商的生存现状调查

  酒商,无论大小,都要承认一个尴尬的现实:代理产品就是在帮企业“养孩子”。产品卖不好,那么代理权可能不保;产品卖好了,业绩压力不断上升,跟不上企业发展的节奏,依然会被“扁平”,甚至是“替代”。很多酒商看透了这个规律,不愿再受“束缚”,于是勇敢地走上了“品牌运营”之路,成为了一名运营商。

  伴随行业的不断发展,并因厂商合作模式及品牌具体情况的不同,品牌运营也逐渐裂变、演变出多种类型。在行业一路高歌猛进时,运营商们大多收益颇丰。而如今,在行业增速整体放缓的背景下,品牌运营商们也遇到了发展瓶颈。本文将对目前品牌运营商的几大类型进行盘点,并对其面对的主要发展问题进行了调查。

品牌运营商类型划分及现状分析

  目前,市场上主流的运营商类型主要有全国品牌运营商、区域品牌运营商、团购运营商和特通经销商等。

  在所有类型中,全国品牌运营商是最被熟知、品牌影响和实力相对较强的一种。这类运营商一般拥有某一品牌的所有产品的专利使用,全权负责这一品牌或产品的全国运营。与其他品牌运营商相比,全国品牌运营商更类似于厂家的角色,而且他们一般资金实力较大,且在全国范围进行布局。

  与一般代理和运营相比,做全国品牌运营的运营商自由度更高,利润空间更大。然而,由于酒业销售形势的变化,全国品牌运营商也遇到了很多新问题:第一,全国性品牌运营商布局全国市场,这对其资金实力要求很高,而如果产品动销困难,首先面临的就是资金不足的难题;第二,在行业调整期,新品辈出,运营品牌的竞争环境更加恶劣,一方面招商难度加大,另一方面原有代理商也遇到其他品牌的竞争而有被抢占的风险,这使得整体品牌代理队伍不稳定,极大影响了产品推广和销售;第三,面对市场变化,各个酒企纷纷转向“精耕细作”,如此运营品牌在各区域市场的竞争力反而会被削弱,新形势对主品牌的品牌力提出更高要求;第四,现在进入大众酒时代,酒企主导产品均趋向大众化价位,这给运营产品留出的空间越来越小。

  另一类品牌运营商中比较主流的类型是品牌区域运营商。仅从字面理解,与全国性品牌运营商相比,这类运营商在运营市场范围上有所界定,往往只拥有某产品在某一特定区域的运营权,并且多以开发区域强势品牌和地产品牌的产品为主。这种厂商合作方式一般是根据协议,运营商承诺在一定阶段内在某一特定区域市场完成特定销量。相比区域代理,区域品牌运营商对该品牌和产品在特定区域内的品牌布局和发展享有更大的自主权,并且利润空间也相对较大。

  笔者采访调查了解到,随着市场环境变化,区域品牌运营商遇到的问题也十分突出,主要表现在三个方面:第一,在合作之初,厂家给区域品牌运营商很大的自由度,但在品牌发展到一定阶段时,厂家又担心运营商实力过大而不服从厂家规划,往往会变相控制该品牌发展。在采访中,多数区域品牌运营商都表示,酒企对区域运营品牌是支持还是掣肘常常是影响该品牌能否发展壮大的最重要的因素。第二,区域运营品牌市场范围局限在某一区域,常常受到来自厂家主导品牌和其他外来品牌的竞争压力,随着市场由扩容性增长到挤压式增长,有些厂家为保主导品牌的市场份额往往会牺牲掉经销商开发运营的品牌,这让区域品牌运营商的发展多了一份不确定性,且其市场扩张难度也更大了。第三,品牌运营在初期需要大量资金来营造氛围、进行渠道拓展。然而一方面,品牌传播、渠道推广、营销队伍等成本不断走高,另一方面,产品销售则大不如以前,投入产出比下滑严重,这让很多区域品牌运营商都承担着较大的资金和销售任务压力。

  第三类品牌运营商是团购渠道运营商,严格意义上说,也可以叫团购开发商。这一类运营商是在团购渠道快速发展阶段出现的新型运营商。相比前两种类型运营商在全国或者某一区域进行品牌运营,这类运营商仅仅依靠其强大的团购资源而存在,针对某些团购单位进行小批量开发产品,基础量较低,但产品单价高,产品利润空间大,且包装精致。与前两类相比,团购渠道运营商的最大特点还在于,从比例上来说,这一类型运营商往往并不是专一酒水运营商,而是跨界运营商居多。

  得益于团购的快速发展及巨大收益,团购渠道运营商数量在前两年快速增加,且大多数都获得了不错的收益。而随着“三公消费”受限等相关政策出台及舆论的广泛关注,政务团购快速下滑,政策带来的目标消费群体的消费力锐减成为这类运营商发展的最大阻碍,这两年也有很多运营商转型传统渠道代理或者退出酒行业。

  适应当前酒水市场形势,且在第三类运营商基础上进行演变而出现了一种新的运营商类型,是特通渠道运营商,多为酒企或大商与某一业外集团公司合作形式,买断更像是企业定制,产品品牌、规格、包装等依据业外合作单位需求和渠道特点而定。在调查中也有经销商认为这类并不足以成为与前三类并列的第四类品牌运营商,但多数人还是承认其与团购渠道运营商存在的区别。特通渠道运营商往往是从喝酒大户发展而来成为了“卖酒大户”,其依赖于其集团企业的人脉、资源,往往拥有强大的内部消化和外部销售能力。因这一内部消化和外部销售的资源优势,现在很多酒企和大商热衷开发或与这类企业集团进行跨界合作。企业体制,尤其是相关国企所受到的政策监管也是束缚这类运营商销售力释放的最大因素。

品牌运营的九大注意事项

  当前中国酒业已进入调整期的第三年,在销售形势变化的环境下,无论从企业发展汇量需求还是经销商寻求更大利润空间的角度来看,未来会有更多厂商涌进买断运营团队。与此同时,不同类型的品牌运营商也会在实际运营中遇到各种问题而进行调整和洗牌。品牌运营更像是一个围城,充满了诱惑,又满是挑战。在新时期,做好品牌运营,有哪些注意事项呢?经过调查,具有多年品牌运营经验的酒商给了我们以下重要提示。

  第一,运营品牌的筛选极为关键。在选择成为运营商时,要重点考察合作厂家实力和品牌知名度,尽量选择那些在某一市场中处于上升趋势的品牌,这样市场接受更容易。学会品牌借势也是买断运营品牌发展的第一步。

  第二,商标归属要明确界定。酒商要在签订合同之前与合作酒企在商标归属问题上做好界定,以免打款后在生产经营过程中受到厂家掣肘。

  第三,对运营品牌做好定位。在现有产品体系中,做战略产品还是战术产品?是走量产品还是利润产品?要提前做好设定,避免规划不清而影响品牌发展。很多酒商认为,经过前两年的市场调整,很多商贸公司也做了初步的适应性调整,在市场并未有很大好转之前,不宜贸然启动全国范围品牌运营。运营品牌对于经销商来说,更应该成为一种利润性产品,是用来巩固与下游分销商合作关系的产品。第四,运营策略有技巧。价格必须适应市场,在大众酒消费时代,要做老百姓能接受的价格和产品。大众酒消费在酒店一般以38~120元之间为主。在产品定价中,运营商也要适当考虑以当地市场主销产品的价格做参照。比如在某一地区做,在包装比较好的前提下,比主销产品价格稍低,性价比凸显,更易起量。

  第五,依据自身渠道资源和掌控力做好渠道规划。产品开发之后,主做什么渠道,要做系统规划,最好是根据自身优势渠道进行合理规划,是由产品开发补充渠道,还是通过现有成熟、优势渠道布局新品,要做好整体规划。

  第六,运营产品与代理的产品在定价和渠道上做好区隔,避免造成内部资源的竞争。与渠道布局原则类似,运营产品与酒商现有代理产品必须做好区隔,使新运营品牌及产品成为公司的利润补充,而非资源内耗品。

  第七,在包材、包装设计上力求新颖,尽可能抓住消费者的眼球。

  第八,运营产品要格外注意市场价格的管控,与厂家要协调,避免窜货。运营产品不易放量,因为运营产品是由于其利润高而受到分销商以及终端商关注的,而在当前酒业环境中,产品放量一定是以牺牲利润空间为前提的,因此当一个运营产品以价换量失去利润时,它的生命力将很难维系。尤其是全国性品牌运营,资金、团队等要求较高,品牌发展周期更长,更要做好长线发展的准备。

  第九,建立并完善成本核算机制,适当投入,控制成本,防范风险。

品牌运营商的创新转型路径

  品牌运营商,无论大小,其核心特征都是一定区域范围内,肩负着打造品牌、树立产品形象、招商布局以及产品动销等系统规划的工作。因为区域范围大小的不同,因此有全国运营商、省级运营商甚至是区域运营商之分。

  以前,飞天茅台高达2000多元,五粮液超1500元,这在价格上给品牌运营商留出了空间,再加上“扩容式”增长的背景下,依托团购渠道,有政务消费为运营产品买单,这就为其提供了市场空间。但在酒业新常态下,之前“黄金十年”里品牌运营商赖以生存和发展的基石已经不复存在,他们必须走进大众消费市场才能支撑其生存和发展。而在各类酒企纷纷降价、进军大众消费市场的时候,品牌运营商作为非生产型企业主体,又不具备酒企的资金实力和成本优势。品牌运营商似乎陷入了一个困境:在投放资金有限的前提下,产品需要进入渠道,品牌和产品需要被大众消费者所熟知,甚至是品鉴。这该如何是好?

聚焦市场,变化模式

  俗话说“没有金刚钻就别揽瓷器活”,话虽直接,但却道出了运营商当前应该看清形势的道理。运营商的困境在于资源受限,但这也是相对而言的。如果做全国市场精力不够,那就可以聚焦到一个省级市场,或者一个区域市场。毕竟,一千万元的市场投入投放到全国几乎看不到效果,但在一个较小的区域内就能成功的营造氛围了。

  对于大多数品牌运营商而言,挑战还在于业务模式和团队结构的转变。以前运营商在区域市场打造品牌的模式是简单的“广告传播+招商+辅助做市场”,团队的职责主要是公关和服务。而现在,运营商的团队需要的是策划人才和执行力强的业务人员,品牌的传播不能再只是简单的户外广告和活动赞助,而应该更多地借助一些创意文案,利用一些社交工具随时随地向消费者传播。需要执行力强的业务人员是因为运营商要有自己的直销团队,要通过高铺市率和良好的动销情况在渠道和消费者两个层面打造品牌的美誉度。于是,当前酒业形式下,品牌运营商要做的就是打造一个“既有创意、策划能力,又具业务能力”的团队,将传播做“软”,将渠道做“硬”。一个市场做透了,再去做其他市场的时候也有了参考样本。提高办事效率,省钱又提士气,何乐而不为呢?!

  笔者认为,一个品牌征服一个市场,必须搞定两个层面,一是渠道层面,另一个是消费者层面。因为利润空间和客情都不错,终端愿意推广;因为产品价格适中,市场能见度较高,终端老板极力推荐,消费者愿意购买。在这“一推一买”的过程当中,品牌的知名度和美誉度就树立起来了。由此可见,有人给推和有人购买,对于品牌塑造的贡献都相当重要。那么,在当前的酒业形势下,如何找到并影响“推的人”和“买的人”呢?

依托权威平台,扩大影响力

  前文提到,终端愿意推广一个产品,一方面是因为产品利润空间比较乐观,另一个,也是最重要的,就是得和终端有良好的客情关系。品牌运营商可以自主设计利润空间,但却在短时间内无法获得良好的终端客情关系。于是,还要通过招商,借助经销商在当地的销售网络和客情关系完成铺货和动销。

  当前的现状是,产品数量远超经销商的数量,产品要想成功招商,三个条件缺一不可。第一,酒质禁得住检验,酒商做酒多年,基本上都是品酒专家;第二,产品有自己的个性,要么有品牌力,要么有包装、模式上有新意;第三,也是最关键的,要依托权威、专业的招商平台,接触更多的酒商资源。产品品质也好,包装也好,模式也好,不是一两句话能够说清楚的,而是需要深度的交流、品鉴。于是,能够将经销商邀请到一起,并引导他们深度了解产品的特质与运营模式,这就是一个重要且复杂的工作。对于品牌运营商而言,自己独立完成的可能性很小,原因很简单。一是品牌力尚不足以邀请众多酒商参会,二是没有充足的人员与经销商充分洽谈。因此,依托权威、专业的招商平台完成招商工作,对于品牌运营商来说也是提升运营效率的一大举措。

利用微信平台,聚合消费者资源

  一个品牌征服一个市场,除了要征服渠道,还必须要征服消费者。以前,影响消费者的方式是户外广告、促销活动、路演活动等“硬”性传播方式。随着微信、微博等社交工具的流行,人们已经对其形成了阅读惯性。现在的消费者,可以几天不看电视、不看报纸,但不可能一小时不看手机。基于消费者获取信息方式的转变,品牌运营商的传播方式也要发生变化——利用微信、微博的传播平台进行品牌的“软性”传播,从而聚合消费者资源。举例来说,运营商可以在当地运营一个以大众消费者为受众的微信订阅号,以当地政治、经济、文化、民生、风俗等为主要内容,聚合粉丝。同时,制定产品促销信息,以发放“福利”的姿态植入在订阅号的内容当中,“软性”传递给消费者。接着,建立“铁粉群”,将关注产品、活跃的消费者聚合在一个群中,由运营商在铁粉群中组织互动,当然主要是围绕着发布产品优惠福利,培养消费者对品牌的忠诚度。“铁粉群”的价值在于实时互动,而对于白酒,这个注重体验的产品来说,还要线下的品鉴会作为支撑。铁粉群作为启动和搅动线下品鉴会的一个突破口,便于运营商将线上资源导入线下,强化客情关系和消费者对产品的体验。当然,基于微信、微博平台的传播要想做得好,对订阅号内容以及产品传播文案提出了很高的要求。

  行业的深度调整倒逼着品牌运营商进行创新转型,基于品牌运营商的特征以及当前面临的困境,其转型的方向在于借助专业平台进行高效的传播和落地招商,并在此过程中培养一支“策划与销售”能力并存的团队,将区域市场各个击破!

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