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全国一线酒企高端消费遇瓶颈 如何实现“腰部扩张”_行业资讯_酒志网动态资讯

  对于全国一线酒企而言,高端消费增长遭遇瓶颈,如果实现其持续增长的目标,腰部价位的强化运作则显得至关重要,究其主要原因在于:

  其一,白酒消费的不断升级,尤其是在节假日消费期间,白酒消费档次提高,中高档产品市场份额递增,如古井贡酒的献礼版及5年成为近两年来安徽白酒市场的主销产品。

  其二,对于一线酒企而言,腰部价位主力产品的成功打造不仅保证销售规模,更在于其“承上启下”的纽带作用。以“高端增长”著称的一线品牌,大众酒市场基础都相对薄弱,如何挤占大众酒市场份额的关键首先在于如何打造自己的腰部主力产品,通过成功打造腰部主力产品,一方面对其高端产品的市场份额形成侧翼保护,另一方面让普通白酒消费群体对其产品形成更为直接的体验与认可。可以说洋河的规模扩张主要是其腰部产品的扩张,剑南春在2014年实现近30%的增幅,也是主要来自金剑南及水晶剑这两支腰部主力产品,而腰部产品的薄弱或许让汾酒的百亿梦想变得遥远。

  因此,全国一线酒企未来可持续增长的方向应该是在巩固既有高端产品基本盘量的基础上,强化腰部主力产品的系统运作。而针对全国一线酒企如何实现腰部主力产品的系统运作,笔者认为核心要素有两个:如何选择合适的产品以满足目标消费群体的需求;如何构建并完善相应的营销组织体系,以快速实现腰部产品对市场的最大化占有。

全国一线酒企“腰部扩张”的核心驱动要素解析

  与全国二线品牌及区域强势品牌相比较,伞国一线品牌优势突出,但劣势也很突出。对于一线品牌而言,其核心竞争优势在于其强大的品牌势能及品牌背书下的独特品质信赖;而营销组织体系则存在流程繁琐、市场反应速度慢、团队执行力弱等影响腰部扩张的关键性问题。

  我们认为,腰部扩张的主要驱动要素包括:品牌的背书、产品力的塑造、商业模式的设计、市场的定位、推广的落地、营销组织体系的构建(见后表)。

  以上六大要素相辅相成,对于全国一线酒企而言,品牌背书层面具有得天独厚的先天优势,市场布局层面也形成了自己的一些核心市场,但是就企业腰部主力产品的打造而言,产品力的塑造、商业模式的设计都有待商榷,一线酒企所谓重磅推出的腰部产品及相匹配的商业模式都局限于既有高端白酒的营销体系内,进而导致腰部产品的推广难以落地,大众消费者是无法对该产品形成直接认知的,毕竟腰部价位产品运作的重点在于如何通过“落地化”的操作强化市场销售氛围建设,而不是单纯的“空中轰炸”。

  不论是商业模式重构的落地,还是市场氛围营造的落地,其核心都需要一套完善的营销组织体系去支撑。因此,对于全国一线酒企而言,若真正实现“强腰”的目标,必须要解决的是“健腿”问题,即构建相应的营销组织体系,甚至是既有营销组织体系外的组织重构,以保证腰部扩张的成功。

全国一线酒企如何设计自己的腰部产品

  对于任何类型的酒企,其大众化产品的开发设计,都必须充分体现自身品牌优势或品牌特性,同时刺激目标消费群体的购买欲望。围绕这两点,全国一线酒企腰部产品设计必须考虑以下四大要素:

 (1)品牌的直接背书。对于全国一线酒企而言,其实一直都有自己的腰部产品,它们以不同品牌、不同渠道的形式存在,只是与企业主打的高端产品相比较,这些产品缺少明星的光环效应。未来全国一些酒企的腰部价位的快速崛起绝不会是新品牌的横空崛起,而是既有腰部品牌的复兴崛起。

  而腰部品牌的复兴崛起必须同时具备两个条件,一是母品牌的直接背书,而不是单纯的logo或者企业名称背书;二是该品牌具备一定的市场基础,即在大众市场拥有稳定的消费人群及市场氛围。

  古井的腰部崛起在很大程度上正是依托“古井贡”品牌的消费认知及市场基础,金剑南的增长其实也是得益于前期金剑南、银剑南这两支品牌在大众市场构筑的基本氛围。基于此我们认为:茅台未来的腰部崛起更适合以“赖茅”作为主打品牌,尽管前期诸多“赖茅”产品充斥市场,存在负面影响,但是与茅台的其他品牌相比,“赖茅”更具群众基础。对于茅台而言,接下来要做的是如何打造自己的“赖茅”。

  五粮特曲短时间很难成为五粮液腰部崛起的主力,而五粮春、五粮醇则极有可能成为五粮液腰部扩张的主力品牌。从市场的增长潜力及中高档品牌的可塑性来看,五粮春应该比五粮醇更有优势。

  对于汾酒而言,腰部的崛起面临着巨大挑战。企业一直以青花汾系列实现增长为主,各档位产品区隔相对不明显,而作为腰部产品的代表——老白汾的市场认可度并不高,青花汾的下延也将遭遇既有营销体系的重重阻力。或许,汾酒未来腰部崛起的品牌之路还是适合采取“老白汾+竹叶青”的方式,但必须解决的是消费者的口感认知与认可的问题。

  (2)产品概念/产品系列名称的独占。腰部价位具有很大的增长空间,但腰部价位也是竞争日趋激烈的价位,对于全国一线酒企而言,腰部产品的突破必然同时面临全国二三线品牌及区域强势品牌的双重挤压,因此全国一线酒企腰部主力产品的突围必须借助其独特的产品概念/产品系列名称,以快速实现对目标消费群体形成感官冲击,并能最终对此概念形成独占。

  产品概念/产品系列行称的提炼通常基于独特工艺或独特品质与目标消费群体精神诉求两个维度,而这两个维度又必须与企业自身品牌优势保持一致,如主打物质层而的“古井贡酒·年份原浆”、主打精神层面的“洋河·蓝色经典”都是对企业本身的品牌优势做出的延伸。因此,与区域性品牌的跟随方式不同,全国一线酒企腰部主力产品的概念塑造必然是有别于核心竞品,并在充分结合自身品牌基因的基础上,与竞品主打的概念形成差异化,并最终实现对此概念的占领,五粮特曲的突破所而临的重大挑战便是如何与拥有稳定市场基础的泸州老窖特曲发生有效竞争。

  (3)产品自然属性的独特性。不论是茅台、五粮液,还是剑南春、汾酒等全国一线品牌,在消费者心中,它们的品牌核心价值都与自身的香型、口感等自然属性形成很强的关联性。因此,在充分把握这种“品牌——自然属性”关联性的基础上,打造自己的腰部核心产品,推广成本相对较低,成功的可能性相对大一些。如茅台的腰部核心产品应该是酱香型产品,而汾酒也应是基于清香型白酒的腰部突围方式。

  (4)产品价位的精准锁定。不同市场、不同类型的酒企对于腰部价位的界定都有差异,但是该价位必然是满足大众消费需求,能真正提高市场份额的价位。对于全国性一线酒企而言,腰部价位的锁定必然需要考虑自身的商业模式、营销组织及品牌价值等多重因素。

  综观全国各区域的竞争格局,区域性酒企操作的主要价位在100元以下,但相较于区域性酒企,关于百元以下档位的操作,在市场反应速度、销售链的短平快、总营销成本控制等方面,全国一线酒企的竞争优势都相对薄弱,因此,百元以下价位的中档市场只能是品牌驱动下的机会性扩张。

  从2014年核心白酒企业的业绩来看,古井、洋河及剑南春的核心增长点在于100~300元价位产品的贡献,尤其是市场实际成交价在100~200元的产品,如古井的5年、洋河的海之蓝、金剑南。其实,经过全国二三线品牌多年的系统培育,100~300元的价位也已成熟,该价格带不仅是现阶段政商务日常消费的主流价位,也随着大众消费的不自觉性升级,尤其在传统的重要节日期间,百元价位的白酒消费量递增态势明显。

  因此,在未来的3年内,100~300元的价位将是全国一二线酒企腰部扩张的核心价格带,其中对业绩增长贡献力度最大的产品应该是终端实际售价为150~180元。

全国一线酒企腰部扩张的商业模式选择

  从一定程度上讲,全国一线酒企的腰部扩张不只是腰部产品的扩张,也是区域的扩张,即通过腰部产品的有效运作,一方面实现现有核心市场的稳增长,另一方面持续推进全国化的“圈地扩张”策略。

  因此,全国一线酒企的腰部扩张必须在市场细分的基础上,选择与之相匹配的商业模式。而商业模式的选择必须能实现“市场的精细化运作”及“大众消费者的最大化认可”,而不仅仅是短期内业绩的粗放式增长。所以全国一线酒企腰部扩张的商业模式应该是多元化的,甚至是在现有“大商模式”之外重构一套全新的商业模式体系。

  笔者认为,在既有的“大商模式”之外,全国一线酒企未来腰部扩张的商业模式选择主要包括:

  (1)厂商共赢。全国一线酒企在传统渠道的深耕层面远远落后于全国二三线品牌及区域性品牌,而对于腰部产品的系统打造,不论拥有何种品牌基因,要想真正实现消费者的最大化认知,就必须持续推进市场的精细化操作——核心市场铺货率的最大化、终端生动化、建设效果的最优化、消费者促销的多样化、终端推荐的优先等。但全国一线酒企要真正实现核心市场的精细化运作,单纯地依靠现有团购型大商是很难达成精细化目标的,因此就有必要构建一套全新的厂商合作模式。而新的商业模式应该基于以下三个因素:

  其一,区域经销商能真正落实终端铺货率最大化、生动化建设的最优化等。如果经销商在终端打造层而不具备相应意识、能力,即便资金再雄厚也不应成为该区域内的经销商。

  其二,能够系统推进消费者的有效培育。消费者的有效培育必将是一个系统的过程,而不仅仅是一个事件、一次促销就能解决的,因此,存全新的商业体系下,应该具备这种意识并构建相应的资源整合平台。

  其三,传统渠道构建的关键在于如何实现终端制胜,尤其是核心终端的系统打造,通过核心终端的系统打造,最大化赢得终端的优先推荐。

  基于以一卜-三个因素,全国一线酒企的腰部扩张应该是资源整合型的营销方式,以“大众创业,万众创新”为宗旨打造公众商业平台。其实,伞同一线酒企的品牌背书及品牌信誉都为搭建这种平台提供了先天性优势。

  因此,笔者认为:针对市场的精耕细作,真正实现厂商共赢,全国一线酒企的腰部扩张可以采取区域性的“股份合伙制”模式。这种“股份合伙制”模式围绕市场下沉,以地级市场或县级市场为一个单元,以厂家、经销商为主要股东,并预留相应比例的众筹股,用以招募智力机构、广告商、核心终端等社会股,以实现各类优势资源的整合及核心消费群体的培育。

  (2)O2O模式。尽管在白酒行业,关于互联网的使用与推广目前尚处于摸索阶段,但是互联网的发展及互联网营销的趋势不可阻挡。从2014年春节白酒销售业绩来看,不论是以1919酒水商城为代表的酒水经销商,还是以“洋河1号”为代表的厂家白建APP平台,销售业绩都可圈可点,但是在现有条件下,线上的销售还必须基于线下市场氛围的建设。如果缺少线下的系统运作,所谓线上销售的火爆也不过是热点炒作后的昙花一现,“三人炫”或许就是一个典型。

  (3)并购扩张。并购区域品牌一来可以最大化实现全国一线酒企的规模扩张速度,二来可以有效利用现有营销队伍推进市场的精细化运作。随着行业集中度的越来越高,行业内部的自行并购整合趋势也会愈演愈烈,全国一线酒企的并购扩张之路已悄然拉开序幕,只是这条路需要一种“可遇不可求”的细心等待。

  以上三种模式都将会是全国一线酒企腰部扩张的主要方式,但是不论是何种商业模式,对于全国一线酒企而言,当下解决的首要问题便是如何通过市场下沉及市场精细化运作实现规模突破,因此,基于传统渠道精细化管理的厂商共赢模式都将是现阶段的核心,而在厂商共赢体系下,就必须针对这条“销售链”上的核心资源进行整合。

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