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新常态下的经销商如何解决人才匮乏问题?_行业资讯_酒志网动态资讯

  行业进入新常态,稳增长、调结构成为主题。在这个过程中,人才作为建立、适应新常态的主体,也是经销商公司未来发展的重中之重。纵观整个酒类经销商的发展,由于行业特性以及老板本身的问题,大部分经销商公司都存在人员质参差不齐的问题,人才也没有得到充分重视。大部分老板都把主要精力放在经营上,在管理上也相对宽松。实际上,人事决定是老板在管理上最重要的决定之一。

没有人才,是老板之过

  如果说经销商公司缺乏人才为酒行业特性和市场环境所累是客观条件,那么老板自身的原因则是根本。于任何一个公司而言,知人善用,及时补充公司的新鲜血液,为公司发展、品牌发展和经营提供后备力量都是老板的基本责任。也只有这样,公司才能充满活力、朝气蓬勃。反之,铁打的营盘流水的兵.若人才流失严重,团队管理不善,公司的运作必将面临随时崩盘的危险。

  老板对公司控制最后的手段是控制人,一般来说,对规模大于100人的公司,人才的系统管理是比业务还重要的事情,因为人事决定形成企业文化,人事决定具有长期作用,也对公司能否持续发展有一定信号作用。实际上,老板在人事的决定上,只有13的决定是正确的,即把正确的人放在正确的位置。一般来说,在公司的决策上,人错,一切皆错。因此,有人员超过100人的经销商公司,在做好经营的同时,要把一半的时间花在人事上,对人才进行提拔、调换、培养、降职、解雇等。对少于30人的公司,老板必须把大部分时间花在亲自管理业务上。

  目前现在有很多老板知道人事的重要,却不把人事当做重要的事情做,因为人事往往复杂,他们也不喜欢。首先找人才就是一件看似简单却纷繁复杂的事。如何找到人才?第一,人才是招不来的,只能自己培养。不要相信空降兵是解决问题的(唯一)办法。实际上,很多期望于空降兵的老板其实是急功近利。选择内部人才的,有两个好处,一是他们比较忠诚,有一致的文化,而他们长期在公司,对公司、业务更熟悉,业绩也会更好。第二,在人才的选拔上,不是选最聪明,而是选最合适的。此外,最重要的是,时间。虽然很多经销商老板知道内部提拔和最合适的人才,但却不愿意花时间。“人才培养需要时间而我们不愿意等待”、“成功的空降兵同样需要时间,我们同样不愿意等”,这两种心理很正常。等待时间是必需的,而减少等待时间的唯一办法是老板亲自培养和磨合。

  因此,在人才的选拔上,建议90%内部培养,10%外部招骋。人才的关键是内部培养,老板应该把90%的时间、精力、资源放在这上面。当然,公司也不应该关闭人才开放的大门。一般来说,业务人员自己培养,专业人员可以外部招聘。

挑选、激励人才要有道

  确定找人才的方法之后,关键还在于培养人才。

  培养人才,首先要会选人才。要吸引可造之才,不是随便一把抓。一般来说,有11个地方可以得到高级人才。一是上文提到的内部培养,这是最靠谱的方式;二是想办法把公司打造的更具吸引力,梧桐息凤凰,好平台自然会有好人才;三是通过圈子介绍,目前这种模式在酒类行业十分流行;四是内部人推荐人才,这种方式知根知底,比较好控制;五是,原本的客户和合作者,但有一定风险;六是经由专家推荐,质量较高;七是从竞争对手那里挖人,但风险较大;八是返聘有能力的退休人员;九是通过猎头公司寻找关键人才;十是通过正常的招聘渠道;最后是关注特殊人群,寻找特殊人才。

  另外,在做出人事决定时,经销商老板往往会忽视很多细节,而这些细节对人才后续是否会发挥重要作用有很大的影响,因此,培养人才之前,必须遵循人事决定的13个原则。第一,根据任务选人,而不是根据职位;第二,至少有三个人选;第三,不要轻信自己或别人的“识人”能力;第四,不要快速做人事决定;第五,不要寻找管理天才。“如果一个人没有缺点这个人是可怕的”。第六,弄清楚为什么离开上一个公司;第七,了解过去所做事情的结果;第八,了解对待错误的态度;第九,了解对人的理念;第十,了解其人生的价值观;第十一,交互核对,背景调至;第十二,让董事会的人参与重大人事决定;第十三,如果可能,创造合作和相互了解的机会。

  总之,选人的标准,如果只有一条,那就是责任心,如果只有两条,则是“责任心+适合”。

  其次,要建立激励人才的五力模型。一般来说,员工离职有七个隐藏原因。第一,对工作内容或工作环境不满意,这是选人的问题;第二,不适合所承担的工作,这是用人的问题;第

三,缺乏业绩指导与反馈,这是用人和育人的问题;第四,看不到发展空间,这是留人和育人问题;第五,感觉价值没有得到认可,这是留人的问题;第六,工作压力过大,无法平衡工作和生活之间的关系,这是用人和留人的问题;第七,丧失对管理层的信任和信心,这是留人的问题。要把人抓住,就要建立抓人的五力模型,即拉力、推动力、压力、自我激励力和规范力。其中拉力能让人为了成就感,是发自内心来的;推动力则是推动员工努力工作的动机和动力;压力则是外界给员工的动力,比如引入竞争机制等;规范力是运用员工在成长过程中形成的心理、道德、社会规范,对激励产生积极的影响;自我激励是培养员工的内驱力。

把握一个工具,建立五个系统

 每个经销商公司都有自己的人才培养机制,但往往组织了各种各样的培训,效果却不明显,反而让员工认为是负担。建立内部的人才培养机制,经销商老板要把握一个工具,建立五个系统。

  首先要把握好一个管理工具,即股份化。股份化是内部培养人才的强力胶,现在有很多经销公司都在尝试,这其中要注意几个关键问题。第一,股份的激动到底要解决什么问题?第二,股份化激励的对象是谁?在公司可控的范围下最好是小范围的.范围太大意义就不大,协调起来也会出现各种矛盾;第三,股份激励模式应该跟激励制度联系起来,员工的持股的数量应该与其本身的业绩挂钩;第四,确定股权的形式。一般来说可以是分红、期权、股权等模式;第五,确定股权价格;第六,制定完善的退出机制和退出价格;第七,要有标准的入股标准和格式。

  其次,建立和完善用人系统,要做好五大系统的建设工作,即组织架构、福利薪酬体系、绩效考核体系、晋升通道和培训体系。总的来说,要遵循“597”原则。

  在组织构架设计方面,有五个原则要注意。第一,结果为中心设计组织框架;第二,避免过多层级,避免过多部门;第三,把创新和运营分开;第四,要以结果导向的岗位设计,避免一人多岗,让合适的人做合适的事情、适当的轮岗;第五,要文件化、书面化、公开化。

  在建立福利薪酬体系方面,要遵循九个原则。即:1.薪酬体系应当起到激励作用;2.避免大锅饭,避免平均主义,避免和业绩无关;3.薪酬体系应当给员工想象的空间;4.薪酬体系的结果应该是企业能够负担的;5.薪酬体系系应该让员工自己算清楚账;6.应该做到程序公平而不是结果公平;7.不一定要透明但要清晰;8.应该考虑行业平均水平,但不一定要高于行业平均水平;9.文件化、书面化,不一定公开化。

  在绩效考核方面,要遵循七个原则。第一,员工能够清楚地理解考核指标,认同考核指标并且能够自己直接计算相应的激励;第二,在一年内,尽量不要变化考核指标和指标相对应的激励;第三,文件化、书面化、公开化;第四,为不同类型的人设计不同的晋升通道(管理者,专业人员,销售人员,工人等);第五,给每个位置容易理解的名称和详细的解释;第六,清楚定义取得这个名称的条件和义务,以及达到这个台阶相应的激励措施;第七,达到这个台阶相应的激励措施。

  此外,在培训体系方面.要规定学习时间和学习内容,避免泛泛的学习,推进实用的、能解决企业实际问题的学习,把学习成果和晋升结合起来。

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