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2015年 大商要“扮演”多种角色_行业资讯_酒志网动态资讯

  酒圈通常把年销售额在1亿~5亿元的酒水经销商称之为大商,这一类型的经销商普遍具备的特点是:第一,产品线比较宽,他们手里既有全国一线品牌,也有区域强势品牌。第二,销售网络和渠道健全。第三,公司已经企业化运作,内部组织结构清晰,产品一般按品牌事业部制运作。第四,老板关注商业模式的创新等。大商属于经销商群体中的精英,是所有酒企重点寻求的合作伙伴。

  相对其他规模的经销商来说,规模较大的大商不止是一个商贸公司的老板那么简单,他们“扮演”的角色越来越多样化。尤其到了2015年,行业经历了两年多的调整,酒水的消费环境已经发生变化,大商更要“扮演”多种角色,才能创造更多的业绩。

角色1

深耕渠道的坚守者

  记者年前与一个大商聊天,问到他对于调整期的感受,他坦言:“这几年行业形势发生变化以后,我们一直在调整思路和方法。我们这些以名酒为主的大商,日子过得比较‘苦’,我们要承受产品无毛利之苦,价格倒挂之苦,高费用之苦等。”之后,他又说到,白酒行业现在越来越理性,这将更利于行业的良性发展。对于2015年的规划,这位经销商谈到,自己会继续向纵深调整,进一步完善公司的产品结构、下沉渠道等,在精细化中寻找更多的出路。

  正如这位大商所言,渠道深耕正是很多大商都在做的工作,这一点在2015年依然不会改变。以前对于大商来说,他们只要有亮点的产品,分销工作大部分由二批商来完成,可是这两年,大商的角色已经发生了变化,他们必须深入一线,去做销售工作。假如掌控不了足够的渠道和网络,随时都有可能退出大商的行列,因此,他们必须在深耕渠道上做足功夫。北京琳林长明商贸有限公司董事长崔长明对记者说过,越是调整期,越是要坚守,坚守的方向有很多,包括坚守这个行业,还有对渠道上的持续精耕细作,因为这才是商贸公司生存的基础。

角色2

企业混改的深度参与者

  2014年12月2日,老白干酒推出了市场期待已久的“混改”方案,并通过定向增发引入了新的战略投资者、经销商以及员工持股。除了市场的认可之外,业界对于老白干酒混改的评价是:“将拉开(白酒)国企改革序幕,已成(白酒)国企改革标杆。”2015年1月9日,沱牌舍得发布公告称,其战略重组方案获得遂宁市人民政府的批准,而茅台、五粮液、汾酒也纷纷有所动作,它们将迈出企业混改的步伐。

  对于白酒生产企业来说,混改将为其带来更多的红利,而引入经销商持股,也是企业稳固经销商的一种有效方法。以五粮液为例,厂家在西南有一个平台商、在华南有两个平台商,如果企业启动混改后,未来他们最有可能成为企业的股东。白酒营销专家肖竹青对此表示,优秀经销商属于稀缺资源,不仅有钱、有人脉,还有号召力、管理能力、商誉和队伍。优秀的经销商的培养不是一朝一夕的事情,如果经销商成为股东的话,可以实现利益一体化,品牌的忠实度也会随之提升。此外,经销商持股后,他们会更加维护企业的利益,会更不遗余力地维护产品的价格体系,有利于产品在市场上的价格稳定。

  对于经销商来说,将白己和酒企捆绑,既可以在第一时间得到企业的发展策略,也会让自己获得更大的利益。当然,不是所有的经销商都有这种合作的机会,那些规模较大的大商,甚至超商才是企业的目标所在。而正是因为有了企业的混改规划,也使大商的角色演变为企业股东之一。

角色3

酒商联盟“盟主”

  公司到了一定规模后,经销商希望获得更好的发展,但是仅凭自己的力量很难实现,在这种情况下,很多大商希望能够网罗更多的资源,这个方法可以通过酒商联盟来实现。

  2014年的时候,就有一些经销商对记者提过,希望组建一个酒商联盟,对于联盟中的成员,他们首先会选择那些在当地实力较好的经销商,而且彼此的思想能够达成一致,当这个联盟成立以后,就可以干一些实事。武汉市华夏糖酒副食品有限公司总经理夏敬荒认为,一般有这样想法,或者已经行动起来的经销商在当地实力都不小,因为往往具备一定的规模,才能有更强的号召力,把当地的经销商组织起来。之后再涉及业务往来的时候,成员们也愿意听这些领头人的意见。很多经销商认为,酒商联盟是酒业寒冬期大家互相抱团取暖的一种方式,实际上对于参与者来说,只要运作得当,都可以得到更好的发展机会。比如共同开发一款产品,每个经销商就可以出一部分钱,得到一款产品的运营权,而且他们也能和厂家争取到更好的支持政策,对于未来的运营都有不少好处。不过对于“盟主”来说,虽然联盟可以为其创造发展机会,他们也必须面对一些问题。他们要平衡各个成员之间的利益关系,保证每个成员都有适当的利润,而且如果产品运作不起来,“盟主”将承担起更多的责任,起码会受到成员的指责。此外,目前很多酒商联盟只是一个形式,还没有获得实质性的发展,那么联盟存在的意义也就和最初设立的不一样了:此外,“盟主”为了获得成员的认同感,还必须将自己的利益向其他成员倾斜,短时间之内对于自己不会有太大的意义,这些问题都是“盟主”必须面对的。不过记者看到,还是有不少经销商想建立这样的一个联盟,因为可以将当地有资源的经销商组织到一起,对于自己的渠道打造也有不少的好处。

角色4

地产酒运营商

 在酒业的黄金时期,白酒行业高速发展,一些大商趁机得到了品牌的全国运营权,但是到了行业的调整期,这些开发产品的表现变得很差,甚至有些被淘汰出局,于是这些产品不再被经销商所重视。不过,也有一些大商选择在这样一个时期,由代理商向运营商转变。

  当然,这样的角色转变并不是代表经销商不再做代理商了,而是他们想找到更多的出路。在运营产品的选择上,经销商与以前也有所区别,比如他们不再注重是否是全国性品牌,而是青睐那些地产品牌。有经销商谈到,全国性品牌的运营成本比较高,如果是全国性运营的话,就要在各地开展招商活动,但是很多一线名酒企业都在这两年集中推出新的产品,经销商肯定和这些一线名酒企业无法竞争,因此,很多经销商在开发产品时,选择了那些有市场基础的地产品牌,因为这样的品牌在当地有一定的认知度,消费者接受起来比较容易。最重要的是,大商的渠道网络都比较深,他们在县级市场也有分销商,所以地产酒在分销商那里更容易推广。此外,地产酒企业往往愿意和当地的大商合作,因为这些大商渠道掌控力强,在当地有影响力,推广产品的能力比较高。只要大商和地产企业合作,酒厂自然会给他们可观的政策支持。河北石城酒业总经理杨建立就运营了一款地产酒,他说:“越是调整期,越是机会期,经销商应该把握住这个机会。以前做代理商时,在市场上的反应速度比较慢,因为看到市场的变化后,我们还需要选择产品,推广产品等,这需要不短的周期,但是有了自己的运营商品牌,只要看到消费者喜欢什么类型的产品,公司就可以及时做出调整。”对于经销商来说,成为地产酒的运营商也是一个应对市场变化的选择。

角色5

跨区域、跨品牌的平台商

  随着行业的发展,平台商一词逐渐出现在我们的视野中,业内对它的关注程度也在不断提高。比如去年,五粮液就选择了三家平台商,将厂商之间的利益进行捆绑,进一步来推广自己的产品。

  盛初(北京)营销咨询有限公司董事长王朝成提到,调整期商家的要价能力在大幅度提升,特别是对于组织并不完备、市场深度不够的品牌,品牌相互竞争激烈,商家获得了更高的议价空间。过往酒业大商主要是单一大品牌的省级经销商。而到了2015年,商家的要价能力将会提高,重量级的商家会来自那些“跨区域、跨品牌”的“平台型大商”。而大商的业绩快速增长将不再是依托某一个单一品牌实现,而是在区域和平台维度上寻求创新,这些商家依靠领先的模式创新能力、颠覆性的商业模式、更加扁平和友好的服务,搭建超级平台而获得业绩的增长。记者认为,要想做好平台商,经销商需要满足几个基本条件:首先,经销商必须和上下游保持良好的合作关系。其次,经销商和上下游以及消费者必须保持黏性,这样才能将各种资源聚合。最后,做好服务,提高公司的品牌影响力,这也是经销商能和其他成员保持黏性的基础。

 总之,2015年经销商“汾演”的角色越多,对他们的综合能力考验也就越大。经销商只有不断提高自身的实力,才能适应市场的转变。

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